Le reporting nuit-il à la santé ?

Un écran avec un graphique

Le reporting a pris une grande place dans l’activité quotidienne des entreprises. Cela n’est pas sans conséquence sur la santé psychologique des salariés.

Plusieurs tendances historiques récentes permettent d’expliquer l’accroissement de la quantité de travail de reporting.


Citons notamment le renforcement des contraintes de performance, la complexification des paramètres de gestion, la centralisation des processus de décision, et l’évolution des technologies de l’information. Ces 4 variables ont interagi pour se renforcer entre elles. Passons sur les mécanismes de ce renforcement circulaire, là n’est pas le cœur de notre propos.

L’accroissement de la quantité de travail de reporting a eu au moins 2 conséquences majeures.

Des managers absorbés

Première conséquence : tous les échelons managériaux ont été en partie absorbés par ce travail. Ce phénomène d’absorption s’est déroulé aux dépends de l’animation des équipes : aux dépends de l’écoute des difficultés opérationnelles rencontrées, de la résolution des problèmes, de l’observation des efforts et des réussites des collaborateurs. Aux dépends aussi du temps consacré aux témoignages de reconnaissance, à la communication sur les orientations de l’entreprise...

Or, chacune de ces activités d’animation protège les salariés contre le stress, du moins lorsqu’elle est bien menée. Réduisez ces activités et vous faîtes disparaître des facteurs de protection. Au fond, c’est un des messages transmis par le rapport Lachmann « Bien-être et efficacité au travail », remis au  Premier Ministre en février 2010.

Une raréfaction accélérée des ressources en production

Deuxième conséquence : quantité de ressources ont été dévolues au reporting. Des salaires lui ont été dédiés, et de lourds investissements ont été consacrés aux systèmes d’information. Parallèlement, les ressources ont été drastiquement réduites dans les activités de « production » (« production » au sens large : tout ce qui contribue à la livraison des biens et services aux clients). La raréfaction des ressources en production ne doit pas seulement à l’augmentation des ressources dévolues au reporting, mais la seconde a sans doute accéléré la première. D’où le message transmis par les salariés des structures matricielles très étendues : « Ici, il y a 9 barreurs pour un rameur ».

Inutile de dire que la santé psychologique du rameur a souffert au passage, non seulement parce que sa charge de travail a augmenté, mais aussi parce qu’il a été gagné par les sentiments d’injustice et d’absurdité. La situation ne manque pas de piquant, car la tâche des barreurs n’a pas été facilitée d’autant. En effet, que ces barreurs soient chefs de projet, chargés de reporting, contrôleurs de gestion…, ils dépendent du rameur pour obtenir les informations sur l’état de la production, pour prendre des décisions, ou encore pour appliquer les décisions. Quand le rameur est dépassé, les barreurs sont dans l’impasse.

Instrument de contrôle, le reporting s’est développé sans contrôle. La maîtrise de son développement aurait peut-être donné naissance à un reporting sur le reporting… un reporting de second degré. Un comble.

Pistes de transformation

Une chose est sûre : le reporting doit fonctionner à l’économie, il doit suivre une cure d’amaigrissement, comme avant lui les activités de « production ». Cela ne signifie pas qu’il faut mener le même travail de reporting avec moins de ressources. En suivant cette voie, nous augmenterions les niveaux de stress. Les conséquences seraient insupportables à moyen terme. Suivre la cure signifie plutôt que toute activité de reporting doit justifier de ses bénéfices et de ses coûts. Non pas grâce à un reporting de second degré, mais grâce à des audits ponctuels.

Pour lancer la cure d’amaigrissement, nous pouvons nous poser les questions suivantes. Pour chaque circuit de reporting, pour chaque série de tableaux de bord :
- Quelles décisions avons-nous prises sur la base des informations rapportées ?
- Et quels gains avons-nous réalisé grâce à ces décisions ?
- Quelle est la précision de ces informations ?
- Quel a été le coût de ces informations ?
- Les décisions auraient-elles pu être prises sur la base d’informations aussi précises et moins coûteuses ?

Conclusion : le reporting peut être bon pour la santé, à condition d’être consommé avec modération. L’heure est au lean reporting !

Olivier Tirmarche, Sociologue, consultant
16/09/10
  Imprimer Imprimer Cet article sur votre blog
  Envoyer à un ami/collègue Envoyer à un ami/collèguePartager sur les réseaux sociaux : Facebook Twitter LinkedIn Viadeo
Liste d'articles relatifs à ce sujet : Risques psychosociaux
Notre sélection de formation en partenariat avec Comundi.fr :
 
Ne pas supprimerNe pas supprimerNe pas supprimerNe pas supprimerNe pas supprimerNe pas supprimer
Seuls les utilisateurs enregistrés peuvent écrire un commentaire.
Pour réagir à cet article, identifiez-vous ou créez un compte.

Newsletter
Test
Prévention des risques psychosociaux : où en est votre entreprise ?

Etre Bien au Travail : 5 bonnes raisons de s'inscrire
Notre sélection de Formations