| Comment l’organisation du travail permet de concilier coût, qualité, délai… et santé ? |
Situation 1 : « le coup de bout de chaîne » |
 Imaginez une entreprise qui construit des immeubles, des paquebots, des logiciels propriétaires… Bref, des produits qui n’existent pas au moment où vous les commandez, mais qui seront réalisés sur votre demande. Vous rencontrez d’abord un chargé d’affaires qui élabore avec vous un devis. Après lui, intervient un concepteur qui élabore des « plans ». Enfin, apparaît le producteur qui va fabriquer « l’objet » correspondant à ces plans. Supposons maintenant que tout ne se passe pas pour le mieux entre les 3 fonctions. Que risque-t-on d’observer ? Des difficultés qui s’accumulent à mesure que l’on avanceAu moment de l’élaboration du devis, le chargé d’affaires a tendance à ignorer des difficultés que rencontreront inévitablement le concepteur et le producteur. Cet acte d’ignorance est en partie volontaire, en partie involontaire. L’ignorance est involontaire parce que le chargé d’affaires méconnait une partie des contraintes de conception et de production. L’ignorance est volontaire parce que le chargé d’affaires a intérêt à oublier une partie des contraintes : s’il les prend toutes en compte, son devis ne sera pas compétitif. Le concepteur (du bâtiment, du navire, du logiciel…) est donc amené à travailler sur la base d’un devis qui sous-estime les complications et les coûts. Fort heureusement, parce que le concepteur est souvent épris de défis techniques, il fait preuve d’une grande ingéniosité. Une solution innovante lui permet d’économiser des matières premières, une autre de contourner un problème d’architecture... Pendant qu’il multiplie les trouvailles, le concepteur peste contre le chargé d’affaires. Mais au prix de contorsions intellectuelles aussi exaspérantes qu’excitantes, le produit finit par répondre au cahier des charges. Sur le papier du bureau d’étude en tous cas. Sur le terrain, l’exercice est encore plus difficile. Posant les yeux sur les innovations encore virtuelles du concepteur, le producteur s’interroge : « Qu’est-ce donc que cette usine à gaz ? Qu’a-t-il encore inventé ce concepteur ? ». Peinant à comprendre les schémas, le producteur est immédiatement touché par l’Anxiété et la colère. Passant à l’action, il doit essuyer de nombreux obstacles : les nouveaux matériaux résistent moins que prévu, les nouvelles pièces ne sont pas disponibles immédiatement, une partie des plans n’est pas adaptée aux caractéristiques du terrain à bâtir... Le producteur est alors contraint de retrouver des solutions, contraint de patienter pour des livraisons, contraint à de nouvelles dépenses… Rapidement, il s’arrache les cheveux. Et la pression monte à l’approche de la date de livraison. Sur le terrain, c’est au prix de véritables sacrifices que le produit finit par (presque) répondre au cahier des charges. Causes et conséquences de ces difficultésLes difficultés qui s’accumulent à mesure que l’on avance sur la chaîne de valeur ne sont pas sans conséquence. Les marges financières sont plus faibles que prévu ; des échéances ne sont pas respectées ; des défauts de fabrication préservent le souvenir des acrobaties réalisées pour contenir les retards et éponger les dépenses imprévues. Autrement dit, les 3 critères de gestion traditionnels (le coût, la qualité et le délai) sont impactés par le fonctionnement des interfaces. Il en va de même pour la santé. En effet, les corps et les esprits sont aussi éprouvés : ils le sont par les coups de panique, par les nuits agitées, ou par la succession des cafés rapidement avalés. Les producteurs souffrent en fait du « coup du bout de chaîne ». Dans une telle situation, chaque maillon hérite des contraintes du maillon précédent. Le report des contraintes d’amont en aval est rendu possible par une asymétrie : les maillons aval dépendent des décisions des maillons amont, alors que la réciproque n’est pas vraie, ou n’est vraie que dans une bien moindre mesure. Pistes de transformationLe report des contraintes d’amont en aval n’est pas une fatalité. Ce mécanisme ne peut s’installer que dans un contexte organisationnel qui lui est favorable. Un contexte favorable au report des contraintes présente 4 caractéristiques principales. Chacune de ces caractéristiques ouvre sur des pistes de transformation. Première caractéristique : l’entreprise distribue des produits sur mesure ou assure des prestations sur devis. C’est bien le fait que le produit « n’existe pas » au moment de l’élaboration du devis qui rend possible la sous-évaluation des coûts et des complications. Cette première caractéristique de l’entreprise est presque intouchable : elle est un élément clé de son business model. Au mieux, il est possible d’infléchir le modèle, depuis le sur mesure intégral vers l’assemblage de modules dont le coût et la difficulté seront plus faciles à évaluer. Et encore, cette solution doit-elle être complétée, car elle seule ne fait pas disparaître la tentation initiale de sous-estimer les coûts et les difficultés : le chargé d’affaires reste tenté de sous-estimer les difficultés d’assemblage des modules. Deuxième caractéristique : les fonctions de vendeur, de concepteur et de producteur sont distribuées dans des équipes distinctes. Cette deuxième caractéristique est plus accessible à l’action de transformation : on peut constituer des équipes mixtes, orientées projet. Il s’agit d’une solution qui complètera efficacement la première. Troisième caractéristique : les indicateurs de performance dispensent chaque fonction de se préoccuper des conséquences de son travail pour les autres fonctions. Ainsi, ce qu’on demande avant tout au chargé d’affaires, c’est de décrocher des contrats. Théoriquement, il est possible de définir des indicateurs qui prennent en compte les conséquences du travail de l’un sur les autres. Par exemple, il est possible d’objectiver les chargés d’affaires sur la marge finale ou sur les délais de livraison. Mais en pratique il est très difficile de trouver des solutions intéressantes. En effet, la construction des indicateurs doit respecter un principe : l’acteur dont l’activité est suivie doit disposer des leviers pour agir sur les indicateurs. Dans la situation évoquée plus haut, on peut difficilement objectiver le chargé d’affaires ou le concepteur sur le déroulement du travail de production. On ne peut le faire que si le chargé d’affaires est aussi responsable de la conception et de la production. On voit combien la définition des indicateurs de performance doit rester solidaire de la répartition des rôles dans l’entreprise. En résumé, on ne peut agir sur la troisième caractéristique que si l’on agit en même temps sur la deuxième. Quatrième caractéristique : les salariés ont des parcours professionnels qui tendent à les cantonner dans une fonction, donc à entretenir leur ignorance des contraintes des autres fonctions. Là encore, la modification de cette seule caractéristique ne pourra avoir d’impact positif majeur. La modification des parcours professionnels gagnera en efficacité si l’on touche parallèlement à la répartition des rôles, c’est-à -dire si l’on joue parallèlement sur la deuxième caractéristique. Olivier Tirmarche, Sociologue, consultant 14/03/11 Retour au dossier
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