| Comment l’organisation du travail permet de concilier coût, qualité, délai… et santé ? |
Situation 2 : « l’effet boomerang » |
 Nous restons dans le cadre imaginé pour mettre en scène le « coup du bout de chaîne » : une entreprise qui construit des immeubles, des paquebots, des logiciels propriétaires… donc toujours des produits et services qui n’existent pas au moment où vous passez commande. Nous rencontrons toujours un chargé d’affaires, un concepteur et un producteur. Cependant, à la différence de la situation dépeinte précédemment, c’est le chargé d’affaires qui reste l’interlocuteur du client, et ce jusqu’à la livraison. Le premier maillon de la chaîne de valeur est aussi le dernier. Il ne peut jouer librement au report des contraintes vers l’aval de chaîne, car il est l’aval. Nous sommes donc dans une situation où l’organisation s’est prémunie contre le coup du bout de chaîne. Pour autant, l’entreprise n’est pas totalement protégée contre des mécanismes qui vont affecter tous les critères de gestion : coût, qualité, délai et santé. Imaginons à nouveau que tout ne se passe pas pour le mieux entre les 3 fonctions. Que risque-t-on d’observer cette fois-ci ? Des écarts entre attentes et réalisationsAvec le client, le chargé d’affaires tente d’expliciter les besoins, et de traduire ces besoins en « spécifications fonctionnelles » : ce à quoi doit ressembler le produit ou le service. Le concepteur traduit ces besoins en caractéristiques matérielles ou logicielles : ce sont les « spécifications techniques ». Enfin, le producteur donne une réalité à ces spécifications techniques. Dans un premier temps, le projet suit tranquillement son cours. Vient le moment où le producteur livre un premier lot au concepteur, qui présente la chose au chargé d’affaires. A ce moment précis, le chargé d’affaires s’exclame : « Le lot n’est pas conforme aux attentes ». S’engagent alors d’âpres discussions : le concepteur rétorque que les attentes n’étaient pas parfaitement claires ; le chargé d’affaires affirme que tout était clair dans son esprit, que si les spécifications fonctionnelles laissaient planer des doutes, alors il fallait demander des précisions. Bref, les 2 parties se renvoient la responsabilité de l’échec. Le jeu ne s’interrompt que quand le producteur reprend la parole : « Je peux vous mettre tous d’accord en recommençant le travail sur ces nouvelles bases, mais j’aurai besoin de délais et d’une rallonge budgétaire ». Le chargé d’affaires ne voit pas d’autre choix. Il accepte, tout en soulignant qu’il faudra regagner une partie du temps perdu en accélérant le travail sur les autres lots. S’engage alors une course contre la montre. Le rythme de la course augmente avec le temps, car on rencontre des soucis comparables avec les lots suivants : il faut recommencer une partie du travail, puis une autre… Causes et conséquencesOn a beau accélérer le rythme, tout dérape : les marges fondent alors que les lots se succèdent, les retards s’accumulent, et pour les contenir on se dispense de quelques tests destinés à garantir la qualité. Comme nous l’avons annoncé, les 3 critères de gestion traditionnels sont affectés. Là encore, il en va de même pour la santé. Les corps et les esprits souffrent non seulement du rythme de travail, mais aussi des conflits entre fonctions et avec les responsables hiérarchiques, qui légitimement s’alarment des dérapages continuels. Tous les acteurs souffrent d’un « effet boomerang ». Dès le départ, quoi qu’en dise le chargé d’affaires, les spécifications fonctionnelles laissent des marges d’interprétation. Quand le projet passe entre les mains du concepteur, les marges d’interprétation se transforment en écarts : des écarts entre attentes et réalisations. Si le concepteur et le chargé d’affaires ne s’ajustent pas rapidement avant la mise en production, les écarts se creusent. C’est une fois transformées en gouffre que les marges d’interprétation reviennent à la face du chargé d’affaires. Pistes de transformationToutes les entreprises victimes de l’effet boomerang suivent spontanément et rapidement une première piste : concepteur et chargés d’affaires décident de s’ajuster avant la mise en production. L’idée est excellente, et permet très souvent de contenir l’étendue du travail à reprendre. Mais dans certaines entreprises, les réunions d’ajustement avant production ne produisent pas les effets escomptés : les acteurs s’épuisent dans les discussions, ils se lassent et finissent par dire qu’ils ont trop de travail pour perdre leur temps en réunion. Ces entreprises présentent des caractéristiques particulières : elles ont connu une forte croissance dans les années 1960 et 1970, et sont passées récemment d’une organisation exclusivement structurées autour des projets à une organisation matricielle. Pourquoi ces entre entreprises peinent-elles à réduire les écarts entre attentes des uns et réalisations des autres ? Pourquoi la gestion des interfaces entre fonctions continue d’y faire défaut ? Dans ces entreprises, le passage à l’organisation matricielle a institué une séparation. Auparavant, les 3 fonctions étaient réunies dans une même équipe projet. Chargé d’affaires, concepteur et producteur interagissaient quotidiennement, ils s’ajustaient continuellement. Le problème de la gestion des interfaces ne se posait pas. Désormais, il se pose. Parallèlement, les compétences nécessaires à la gestion des interfaces se sont raréfiées. La faute au papy boom. Les entreprises dont nous parlons ont recruté des bataillons de techniciens et d’ingénieurs jusqu’à la fin des années 1970. Au milieu des années 2000, le gros des troupes a pris sa retraite. Préoccupée par d’autres problématiques, comme la réduction des frais de structure, la haute hiérarchie n’a pas pris soin d’organiser le transfert de compétences vers les jeunes recrues. 2 pistes de transformation s’ouvrent. La première est un prolongement ou une extension du principe incarné par les réunions d’ajustement : il convient de modifier la structure pour augmenter la fréquence des interactions entre gestionnaires d’interfaces. La seconde piste est un complément nécessaire : il faut investir massivement dans les compétences d’écriture et de lecture des spécifications, qu’elles soient fonctionnelles ou techniques. Cet investissement passe à la fois par des recrutements ciblés et des formations. Olivier Tirmarche, Sociologue, consultant 17/03/11 Retour au dossier
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