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La souffrance des managers, ou l’art de l’équilibre |
 Manager intermédiaire ou middle manager, responsable de service, chef d’équipe… : le management de proximité est une fonction très gratifiante et pourtant pouvant être source de beaucoup de stress. Certes, un « mauvais » manager peut faire des dégâts sur son équipe, mais combien de managers ont vécu ou vivent des périodes parfois longues de stress, qui les épuisent et les dépriment, se sentant impuissants par rapport à la situation ? En coaching mais aussi en formation au management, je rencontre bon nombre de managers qui vivent ce malaise au quotidien, souvent très seuls. Le rôle du manager : réconcilier des tensions opposéesComme les termes « d’intermédiaire » ou « middle » le suggèrent, ces managers sont à la fois sur le terrain, pilotant les opérations, mais aussi en relation avec la Direction : à l’interface entre deux mondes, deux sphères aux préoccupations différentes. Il s’agit pour le manager de proximité de mobiliser les hommes et les équipes autour de la stratégie de l’entreprise, pour obtenir les résultats concrets attendus. Pour se faire, le manager se rend compte qu’il est seul pour contenter les uns et les autres et pour réconcilier, ce qui peut lui paraître être des opposés. L’art du LeadershipTout l’art du management et surtout du Leadership est ici en jeu. Il va s’agir pour ces managers de trouver leur propre voie de développement, celle d’un équilibre dans leurs comportements et pratiques. - Stratégique et opérationnel* - « En force » et facilitateur* L’impact de notre personnalitéLes types de personnalité** nous apportent un éclairage intéressant, en particulier deux dimensions : Pensée/Sentiment et Sensation/Intuition. - « Pensée » ou « Sentiment » ? - « Sensation » ou « Intuition » ? Notre capacité à apprendre et à nous développerCes tendances naturelles représentent les ressources et la zone de confort de chacun. Le trait opposé est ainsi une zone d’inconfort et d’effort, il s’agit d’un axe de développement. Le management et le Leadership nous renvoient à nous mêmes, à notre capacité à nous remettre en cause et à apprendre de nouveaux comportements. Si vous n’avez pas la chance d’avoir un supérieur hiérarchique « facilitateur » et prêt à vous accompagner, alors décidez d’y aller seul. Ainsi, sans vous donner des objectifs de changement trop ambitieux, changez petit à petit vos réactions et vos comportements. Vous expérimenterez de nouvelles situations, sortirez de situations bloquées qui semblaient sans issue, et observerez comment en changeant soi-même les autres changent dans l’interaction. Un chemin différent pour chacunAinsi, selon sa personnalité et son vécu, chaque manager a un chemin différent à accomplir. - Certains apprendront à dire non, à émettre et recevoir des critiques, à exprimer clairement leurs attentes, à agir et décider avec détachement, à entrer en conflit ouvert et résoudre le problème plutôt que le fuir. « J’attends de vous que vous fassiez ce rapport d’activité pour le 13 mars » au lieu de « Vous savez, ce serait bien… si vous pouviez essayez…enfin bon… de faire …ce rapport d’activité ». - D’autres devront se recentrer sur la relation, reconnaître et féliciter leurs collaborateurs, écouter et accompagner, faire preuve de plus d’empathie, se mettre au service de son équipe, apprendre à gérer leurs émotions et celles des autres et ne pas systématiquement les refouler ou les rejeter, à mettre les formes, à faire preuve de considération. Ainsi, la souffrance du manager naît souvent de contraintes extérieures (des responsables ou des collaborateurs « difficiles », des contraintes fortes). Cependant, il s’agit pour chacun d’entre nous de saisir cette opportunité de développement, de choisir de changer, de se changer et de changer sa relation aux autres et au monde. * Harvard Business Review 2009 Laurence Mallet, Coach, formatrice et consultante
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