Travailler en équipe

La souffrance des managers, ou l’art de l’équilibre

Un homme avec un panneau Help

Manager intermédiaire ou middle manager, responsable de service, chef d’équipe… : le management de proximité est une fonction très gratifiante et pourtant pouvant être source de beaucoup de stress.

Certes, un « mauvais » manager peut faire des dégâts sur son équipe, mais combien de managers ont vécu ou vivent des périodes parfois longues de stress, qui les épuisent et les dépriment, se sentant impuissants par rapport à la situation ? En coaching mais aussi en formation au management, je rencontre bon nombre de managers qui vivent ce malaise au quotidien, souvent très seuls.


Le rôle du manager : réconcilier des tensions opposées

Comme les termes « d’intermédiaire » ou « middle » le suggèrent, ces managers sont à la fois sur le terrain, pilotant les opérations, mais aussi en relation avec la Direction : à l’interface entre deux mondes, deux sphères aux préoccupations différentes.

Il s’agit pour le manager de proximité de mobiliser les hommes et les équipes autour de la stratégie de l’entreprise, pour obtenir les résultats concrets attendus. Pour se faire, le manager se rend compte qu’il est seul pour contenter les uns et les autres et pour réconcilier, ce qui peut lui paraître être des opposés.

L’art du Leadership

Tout l’art du management et surtout du Leadership est ici en jeu. Il va s’agir pour ces managers de trouver leur propre voie de développement, celle d’un équilibre dans leurs comportements et pratiques.

- Stratégique et opérationnel*
En effet, un manager doit être à l’aise tant sur le plan stratégique qu’opérationnel. Il doit être présent sur le terrain, concret et factuel, mais aussi communiquer la vision de l’entreprise, motiver et donner du sens. Il doit mobiliser ses équipes vers la construction de cette vision.

- « En force » et facilitateur*
Il doit être capable d’impulser une énergie volontaire, d’être directif et ferme quand il le faut, mais aussi d’accompagner ses collaborateurs, de les écouter, de développer leurs compétences et talents.
 
Intellectuellement, il est aisé de comprendre cela, dans la pratique c’est autre chose. Pourquoi est-il si difficile parfois de réconcilier les hommes et les résultats, le plaisir et la performance ?

L’impact de notre personnalité

Les types de personnalité** nous apportent un éclairage intéressant, en particulier deux dimensions : Pensée/Sentiment et Sensation/Intuition.

- « Pensée » ou « Sentiment » ?
Il est plus aisé pour certains de raisonner logiquement, se centrer sur la tâche, décider avec détachement, « dire les choses » et émettre des critiques. Alors que d’autres, plus empathiques, préfèrent se centrer sur la relation. Ils recherchent l’harmonie du groupe et savent accompagner leurs collaborateurs.

- « Sensation » ou « Intuition » ?
Certains sont naturellement pragmatiques, concrets, précis, orientés résultat et réalisation. A l’inverse, d’autres aiment innover, changer, se projeter, savent développer une vision future, et sont à l’aise avec les concepts et les stratégies.

Notre capacité à apprendre et à nous développer

Ces tendances naturelles représentent les ressources et la zone de confort de chacun. Le trait opposé est ainsi une zone d’inconfort et d’effort, il s’agit d’un axe de développement.
Lorsque notre expérience nous emmène sur le versant  obscur de notre personnalité, sur notre zone d’inconfort, nous souffrons le temps d’apprendre à manier un nouveau comportement. Si nous nous obstinons à ne rien changer, la situation devient souvent encore plus critique et douloureuse. Si nous apprenons, si nous nous ouvrons à de nouvelles réactions, nous devenons plus équilibrés, capables de nous adapter et de faire face à ces différentes situations de vie et donc de management.

Le management et le Leadership nous renvoient à nous mêmes, à notre capacité à nous remettre en cause et à apprendre de nouveaux comportements.

Si vous n’avez pas la chance d’avoir un supérieur hiérarchique « facilitateur » et prêt à vous accompagner, alors décidez d’y aller seul. Ainsi, sans vous donner des objectifs de changement trop ambitieux, changez petit à petit vos réactions et vos comportements. Vous expérimenterez de nouvelles situations, sortirez de situations bloquées qui semblaient sans issue, et observerez comment en changeant soi-même les autres changent dans l’interaction.

Un chemin différent pour chacun

Ainsi, selon sa personnalité et son vécu, chaque manager a un chemin différent à accomplir.

- Certains apprendront à dire non, à émettre et recevoir des critiques, à exprimer clairement leurs attentes, à agir et décider avec détachement, à entrer en conflit ouvert et résoudre le problème plutôt que le fuir. « J’attends de vous que vous fassiez ce rapport d’activité pour le 13 mars » au lieu de « Vous savez, ce serait bien… si vous pouviez essayez…enfin bon… de faire …ce rapport d’activité ».

- D’autres devront se recentrer sur la relation, reconnaître et féliciter leurs collaborateurs, écouter et accompagner, faire preuve de plus d’Empathie, se mettre au service de son équipe, apprendre à gérer leurs émotions et celles des autres et ne pas systématiquement les refouler ou les rejeter, à mettre les formes, à faire preuve de considération.

Ainsi, la souffrance du manager naît souvent de contraintes extérieures (des responsables ou des collaborateurs « difficiles », des contraintes fortes). Cependant, il s’agit pour chacun d’entre nous de saisir cette opportunité de développement, de choisir de changer, de se changer et de changer sa relation aux autres et au monde.

* Harvard Business Review 2009
** Inventaire typologique de développement GOLDEN, Éditions du Centre de Psychologie Appliquée (ECPA)

Laurence Mallet, Coach, formatrice et consultante
25/02/10
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