L'art de responsabiliser ses collaborateurs

Le dessin d'un groupe de personnes avec un homme devant le groupe

Comment entretenir de bonnes relations avec ses collaborateurs ? La réponse habituelle se traduit invariablement par une liste d’attitudes et de bonnes pratiques que doit maitriser le manager. Et la liste est de plus en plus longue : plus d’écoute, d’authenticité, de transparence, de reconnaissance, de tolérance, d’enthousiasme, de souplesse. Mais aussi plus de fermeté, de rigueur, de performance…

A croire que la qualité de la relation repose entièrement sur les épaules du manager. Et pourtant, le mot « relation » ne sous-tend-il pas qu’il faut être au moins 2 ? Qu’en est-il du collaborateur ? A-t-il une part de responsabilité dans la relation qu’il entretient avec son manager ?


Nous connaissons la liste des reproches formulés par les collaborateurs vis-à-vis de leur management :

- « On nous en demande toujours plus avec moins de moyens. »
- « On me demande d’être polyvalent. J’ai signé pour un job, pas pour 5 ! »
- « C’est toujours la faute à la crise si je n’ai pas d’augmentation. »
- « Mon patron n’arrête pas d’évoquer ce qui ne va pas, jamais ce qui va. »

Il est plus rare de lire des articles ou de découvrir des sondages sur les reproches que pourraient faire les managers à l’égard de leurs collaborateurs. Nous avons par conséquent effectué une petite enquête et vous en délivrons les principaux témoignages :

- « En réunion, quand je demande à mes collaborateurs de proposer des idées, personne ne répond. »
- « Ils n’osent pas avouer leurs difficultés, ils attendent qu’on les leur dise. »
- « Ils font de la rétention d’informations vis-à-vis de leurs collègues car ils ont peur de perdre leur pouvoir. »
- « Ils critiquent les modes de fonctionnement, mais ne proposent rien pour améliorer les choses. »

Que l’on soit collaborateur ou dirigeant, la tendance naturelle est d’attribuer aux autres la responsabilité des difficultés de collaboration : « ce n’est pas moi, c’est l’autre ».

Lorsque l’on questionne 2 protagonistes qui ont du mal à s’entendre, il est fréquent de constater qu’ils ont chacun partiellement tort et raison. Construire des relations positives et constructives suppose que chaque partie prenante en ait envie.

Pour se faire, il importe de comprendre les mécanismes sources de tensions, ainsi que les postures à adopter pour instaurer des relations sereines et constructives.

« Je ne suis pas votre père, vous n’êtes pas mes enfants, nous sommes tous des adultes. »

Les modes d’organisation des entreprises induisent par défaut une relation parent/enfant. Le manager doit tout savoir, définir les règles de fonctionnement, fixer les objectifs, évaluer les résultats et attribuer des récompenses. Il adopte ainsi la posture de parent.

Le collaborateur, quant à lui, doit respecter ce que lui demande de faire le manager. C’est d’ailleurs ce qui est précisé dans son contrat de travail. Il est donc positionné par défaut dans une posture d’enfant.

Si ce mode de collaboration a tout son sens dans une société basée sur le respect inconditionnel des règles de vie définies par l’autorité, il devient inopérant dans un monde centré sur la satisfaction de ses besoins personnels, la revendication de son bien-être et de sa liberté.

Il faut donc apprendre à passer d’un mode de collaboration parent/enfant à celui d’adulte/adulte, où chacun se sent responsable de ce qui lui arrive, aborde les sujets de manière objective et prend en compte son environnement dans ses prises de position et ses suggestions d’évolution.

Comme il est difficile de demander au collaborateur de prendre l’initiative de cette nouvelle posture, il appartient au système dans lequel il évolue, représenté par le manager, de l’y encourager et de créer les conditions de ce nouveau mode de collaboration.

Si le manager en a la responsabilité, seul le collaborateur peut choisir d’adopter cette nouvelle attitude.

Pour y parvenir, le manager devra parfois abandonner sa posture de conseil pour endosser celle de « coach », de manière à développer l’apprentissage et la responsabilisation. Par exemple, quand un collaborateur lui soumet un problème, au lieu d’apporter une solution, il peut l’inciter à explorer et trouver une solution par lui-même :

- « De ton point de vue, qu’est-ce qui est à l’origine du problème que tu rencontres ? »
- « Propose-moi au moins 3 solutions à ce problème. »
- « Parmi ces 3 solutions, laquelle te semble la plus rapide, la plus simple et la plus réaliste ? »

Dans le cas où le salarié refuse de répondre à ces questions, il met en évidence qu’il souhaite rester dans sa posture « d’enfant ». Il conviendra dans ce cas de le lui faire savoir ouvertement.

Reconnaître ce qui va bien et échanger autour de ce qui pourrait aller encore mieux

L’autre élément qui vient altérer la qualité de la relation tient dans la manière dont on va présenter la situation qui nous pose problème.

Nous conseillons aux managers d’évoquer la difficulté rencontrée en ayant au préalable, ou au même moment, pris le temps de présenter ce qui va bien et d’inciter ses collaborateurs à en faire de même.

La relation sera moins crispée et l’énergie concentrée sur la recherche de solutions car, d’un certain point de vue, il n’y a pas de problèmes mais des opportunités d’apprentissage et d’amélioration.

Désaccord ou malentendu ?

La plupart des tensions ou des conflits sont souvent le fruit de malentendus, d’incompréhensions et plus rarement de désaccords profonds.

Aussi importe-t-il de vérifier que ce qui semble être un désaccord n’est pas un malentendu. Pour ce faire, prenez l’habitude d’utiliser des techniques d’écoute active :

- Questionnement : « Qu’entendez-vous par là ? Que signifie pour vous … ? »
- Reformulation : « Si j’ai bien compris, votre problème c’est…. C’est bien cela ? »

Vous éviterez ainsi tout risque d’interprétation et pourrez vous concentrer, s’il s’agit bien d’un désaccord, sur la recherche de solutions.

L’art de ne pas avoir toujours raison

Une particularité bien française : le manager doit tout savoir et a toujours raison. Ce mode de pensée induit un rapport qui peut altérer la relation et provoquer le sentiment de ne pas être pris en considération : « De toute manière, ça ne sert à rien de lui parler, il a toujours raison ! ».

En cas de désaccord, partez du principe que vous n’avez pas forcément raison pour laisser la place à l’échange. Vérifiez que vous avez bien compris le point de vue de l’autre pour éviter les malentendus. Recherchez avec la personne plusieurs options pour sélectionner la plus pertinente.

Soyez rassuré, rechercher l’accord ne signifie pas forcément le trouver. Avouez cependant qu’il est agréable de se sentir écouté et soyez certain qu’une personne qui se sent entendue appréciera de l’avoir été, quelle que soit la suite qui sera donnée à sa demande.

Selon certains sondages, une personne préfère s’entendre dire non que de ne pas avoir de réponse à ses questions. On dit d’ailleurs qu’un non donne de la valeur au oui. Il faut juste que le refus soit argumenté de manière factuelle et neutre.

Nous avons tous une part de responsabilité dans ce qui nous arrive dans la vie

Le plus important de tous les conseils pour établir une relation positive et constructive est de considérer que tout le monde a une part de responsabilité dans ce qui lui arrive dans la vie.

Chaque personne est libre de faire ses choix. Il importe cependant qu’elle en assume les conséquences (posture d’adulte).

Certains l’auront probablement compris, la difficulté pour un manager n’est pas forcément d’adopter une nouvelle posture car il en voit très vite les conséquences positives. La vraie difficulté consiste à amener son collaborateur à « épouser » ce système de pensée et, subséquemment, de nouveaux comportements.

Il existe plusieurs manières d’amener un collaborateur à intégrer cette nouvelle attitude, dont une assez innovante et efficace : le faire participer à une journée de formation où il devra endosser le rôle de manager. Ainsi, il pourra prendre conscience des difficultés de cette responsabilité, une sorte de « vis ma vie de manager ». 

Francis Boyer, Coach, formateur et consultant en innovation sociale
11/05/11
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